Il y a quelques semaines, une participante m’a dit une phrase que je n’avais pas trouvé comment formuler.
« On m’a toujours dit que j’étais trop intense. Trop directe. Trop tout. »
Elle ne se plaignait pas. Elle constatait. Avec cette lucidité tranquille de quelqu’un qui a longtemps cru que le problème venait d’elle.
Ce que cette femme décrivait, c’est quelque chose que je vois dans presque toutes les équipes que j’accompagne : des personnes qui ont appris à se rendre acceptables. À rentrer dans un moule. À performer selon les codes de leur environnement — au prix de ce qu’elles sont vraiment.
Par manque de permission. Pas de permission de la hiérarchie. De permission intérieure.
En synergie d’équipe, on voit Rouge, Jaune, Vert, Bleu. Ils composent l’arc-en-ciel du leadership. Pas des cases. Des miroirs.
Le Rouge qu’on accuse d’être trop autoritaire ? Il est celui qui avance quand tout le monde hésite.
Le Jaune qu’on dit trop bavard ? Il est celui qui maintient l’énergie quand le groupe s’essouffle.
Le Vert qu’on trouve trop lent ? Il est celui qui s’assure que personne n’est laissé derrière.
Le Bleu qu’on juge trop rigide ? Il est celui qui évite les erreurs que l’enthousiasme fait commettre.
Aucune couleur n’est un défaut. Chacune est un superpouvoir — mal compris, mal utilisé, ou simplement jamais nommé.
Le vrai travail du leadership, ce n’est pas de corriger les gens. C’est de créer les conditions pour qu’ils s’autorisent à être ce qu’ils sont — et que l’équipe apprenne à en faire une force.
Ce jour-là, la participante a souri. Pas parce que j’avais dit quelque chose de brillant.
Parce qu’elle s’était reconnue. Et que c’était suffisant.
